1、项目干系人管理 （1）提升体验，投其所好 提升体验也就是在项目管理过程中，更好的去关注到核心干系人关注的部分，比如在项目期间，作为项目经理，要主动汇总、分析、整合、汇报项目的信息，让整个项目管理过程可视化，要让主要干系人从项目经理这里获取到足够有用的，有价值的信息。
2、沟通与沟通：与项目团队成员和相关利益相关者进行定期沟通。确保所有人都了解项目的进展情况，沟通可能的延迟或风险，并解决任何疑虑或问题。风险管理：评估项目进度的风险，并采取预防措施来减少可能的延迟或问题。制定风险应对计划，并确保团队了解应对计划。
3、做可行性分析 有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
1、项目管理解决方案第四点： 企业整体层面建立起激励相容的考核与激励机制 个人的绩效评价由日常运营工作和项目工作的实际达成情况决定，不受他人的绩效评价优劣影响；项目激励成为企业的主要激励方式之一；用KPI考核部门的重要日常运营工作，对应工资。
2、公司项目运营管理方案具体包括以下几部分内容：市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。
3、四） 通过项目管理平台，做到业务管理层和执行层间的数据共享，提高沟通效率；同时，通过项目管理数据的收集整理，给公司决策层提供科学的参考依据，做到宏观掌握，微观控制。（五） 信息系统提供的项目管理的标准化、规范化有助于提高项目管理人员的管理水平，使之达到统一的高度。
签订项目合同，固定项目投入，保证项目的利润。让项目经理有一定的压力，合理利用获取的资源，通过管理手段和技能的提升来达成项目目标。让大家有学习和提升的需求和动力；培训和沙龙增加具体案例和问题解决的内容。可以由项目经理来提出问题，大家来讨论解决，PMO从理论的角度，给出点评和建议。
营造项目管理整体环境 项目经理在项目管理与各部门的协调中常常感到吃力。PMO可以通过与各职能部门的沟通，建立一致的项目管理价值观，从而减轻项目经理的负担。这不仅包括与高层的管理沟通，也涉及为项目经理提供实际工作便利，如增加奖金、提供专用会议室或送夜宵等，以此营造一个温暖和支持性的工作环境。
比如把项目奖金包多争取30%，一定能让项目经理心情愉悦。又比如为某个项目开辟了专属会议室，项目经理开会再也不用到处找会议室了。还有对于项目经理下班晚的现象，为他们准备一份深夜暖心宵夜，也会让疲惫的夜晚变得温暖。通过保障项目管理环境，PMO可以很温暖，带给项目经理安心和舒心。
PMO上是战略，中联项目经理，下接项目，其主要职能为：培训和指导项目经理；整合多项目信息，监控所有项目，掌握项目状态，对领导决策提供支持；优化资源配置，解决资源冲突；梳理项目管理流程，建立项目管理体系；构建项目管理信息化平台，识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准等。
推行制度化管理，建立相应的管理体系和支撑体系，从机构和制度上建立保障机制；项目管理者通过立规矩、建标准来实现制度管人。通过制度和规范来保障项目的稳定运作。结合通信工程的特点，工作中必须保证安全、质量，操作上必须严谨、规范。通过制度来保证行动的高效性和团队的执行力，实现项目的安全、进度、质量目标。
强化项目经理的领导力：项目经理既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的头，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
当你的手下向你抱怨或者请求帮助的时候，一定要让他们先吐为快，如果因为你缺乏耐心倾听，妄做判断后导致项目失败，那就太不值得了。
对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。 4）设计多线多目标管理，如下图： 目标的3+1激励设计 KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？ 如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
1、情感激励 情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。
2、激励理论在管理中可以从以下几个方面进行运用：明确激励目标：要明确组织的目标和员工的个人目标，确保两者方向一致。明确的激励目标能够使员工清楚地知道企业期望他们做什么，也有助于员工更好地规划自己的职业发展。个性化激励：每个员工的需求和动机都是不同的，因此需要个性化的激励方案。
3、激励的方法 （一）工作激励 工作激励是指通过分配恰当的工作，予以恰当的授权，让职工参与管理，丰富工作内容等方式和途径来激发职工的工作热情。在双因素理论中， 们清楚地看到，在各种因素中，真正能起到激励作用的因素是工作本身，使工作具有挑战性和富有意义以及引导员工参与管理都可以极大地调动员工的积极性。
4、● 对于能力低、意愿低的人员，可以不用关注 第二，常见的激励方法：目标激励：有“磁力”的目标；愿景展望、近景可盼；组织目标与个人目标关联；兑现承诺。职业生涯激励：送花的“信使”；与众不同的晋升；送给家人的惊喜；不增加额外成本。
5、管理学原理中激励的主要方法有： 形象激励 这里所说的形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象，都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感，达到激励人的作用。
6、对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。 （4），为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。
管理行为控制程序就是为规范项目成本的管理行为而制定的约束和激励体系，内容如下： （1）建立成本管理体系的评审组织和评审程序； （2）建立成本管理体系运行的评审组织和评审程序； （3）目标考核，定期检查； （4）制定对策，纠正偏差。故选项A、B、D均正确。
管理行为控制的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为符合事先确定的程序和方法的要求。从这个意义上讲，首先要清楚企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制，其次要考察体系是否处在有效的运行状态。
管理行为控制程序就是为规范项目施工成本的管理行为而制定的约束和激励机制。
一是成本管理法规、制度不健全，宏观成本控制、监督职能弱化，使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中，把成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送，使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。
建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切所必要的费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
